El éxito del compromiso interno de Kia: una reducción de la rotación de empleados del 31% a un 2%

mar 17, 2017 - 8 minutos de lectura

¿Está interesado en una estrategia para mejorar el compromiso de los empleados en una organización? Aprenda de Kia Motors, el fabricante coreano que ha decidido centrarse en el rendimiento de los gestores directivos, comunicación interna, evaluación del rendimiento, desarrollo gerencial y la formación de los empleados. Con esta estrategia, su división británica consiguió reducir la rotación de empleados de un 31% en 2006 hasta llegar a menos de un 2% en 2009.

Este artículo es traducido por Mariazell-Eugènia Bosch Fábregas (artículo relativo).

Kia Motors UK también decidió eliminar las bonificaciones, pero ofreció a sus empleados una tasa porcentual fija de cambio. Esta medida, que a posteriori ha situado a Kia ‘a la vanguardia’ después de revelaciones sobre bonificaciones excesivas en el sector bancario, tuvo un apoyo general por parte de los empleados, quienes siguieron negociaciones del equipo de RRHH.

«La cultura de las bonificaciones estaba creando un entorno de corto plazo y conducía a los individuos, en alguna ocasión, a colocar beneficio personal por delante de los intereses a largo plazo de la empresa», dijo Gary Tomlinson, director de RRHH, en una entrevista con ‘Human Resource Management International’.

«La organización seguía la máxima de ‘cuando una medida pasa a ser un objetivo, ésta deja de ser una buena medida’. En otras palabras, la iniciativa de por sí estaba distorsionando el comportamiento y era, por lo tanto, una manera insatisfactoria de evaluar el rendimiento».

La estrategia completa de cambio que introdujo Kia, siguió un período rápido de descenso de ventas y un incremento de las pérdidas. «Los bajos niveles de compromiso del empleado se vieron tanto como una causa y efecto de un pobre rendimiento empresarial», explicó Gary Tomlinson.

Nombrado director de RRHH, su primer paso fue entender el estado de satisfacción de sus empleados a través de una encuesta interna de empleados, ‘Your Voice’. Entre algunas de las carencias que se mostraron, la encuesta destacó la escasa comunicación interna y la pobre sensibilización en la estrategia de la empresa.

Las consecuencias se vieron como indicativos de RRHH. En concreto, la reducción de la rotación de empleados llegó al 31% a finales de 2006, y esto costaba a la empresa más de 600,000 libras en contratación, cuotas legales y tarifas de salida.

La junta cargó RRHH con una reducción de la rotación de empleados y una mejora de la comunicación interna, la calidad de retroalimentar evaluaciones, maneras de identificar un buen rendimiento y el respecto entre los directores y los empleados. El objetivo era hacer de Kia Motors (UK) una empresa referente.

Desarrollando habilidades de gestión

«Basado en la investigación sobre el compromiso del empleado, sabíamos que el personal directivo superior y los mandos intermedios eran el motor clave para crear estructuras de compromiso en los trabajadores, así que hubo una especial atención en promover las habilidades de gestión del personal en nuestra junta directiva, quiénes tienen una responsabilidad de jerarquía administrativa», explicó Gary Tomlinson.

Se enviaron a todos los miembros del equipo directivo a una serie de cursos de formación para mejorar sus habilidades de gestión. Estos cursos estaban formados teniendo en cuenta la obtención de resultados, la atención al consumidor, la comunicación, arreglárselas uno mismo y también saber gestionar en equipo. La importancia era sobretodo en el hacer más que en el saber.

Todos los directivos pasaron una fase de test a través de una herramienta de evaluación a 360 grados antes y después de atender la formación. Para poder apoyar la implementación de dicha formación, todos los gerentes recibieron un ‘instrumental’ de gestión que incluía técnicas basadas en las competencias básicas que se requerían para el papel.

Para ganar aceptación en la formación, dicha actividad era patrocinada por el director ejecutivo. Todos los delegados se registraron a contratos de aprendizaje. El compañero de entrenamiento que fue elegido, ‘Techniques for Change’, fue el encargado de proporcionar un centro dedicado al apoyo del aprendizaje.

El reconocimiento de los empleados

La encuesta de los empleados reveló que en general, los trabajadores sentían que había un reconocimiento insuficiente de la contribución del personal. Por este motivo, Kia introdujo “premios destacados” para contribuciones individuales y en equipo que se presentaran trimestralmente por el director ejecutivo. Las nominaciones podían venir directamente de los trabajadores, así como de la junta directiva. Los premios van de escapadas, viajes en globo hasta sesiones de spa.

Además, bajo un sistema de reconocimiento informal que incluye al sector superior inmediato, los trabajadores pueden recibir un ‘Kia le da las gracias’, una sencilla carta y un regalo pequeño para agradecerles el buen trabajo hecho. Esta idea salió del eslogan de Kia “el poder de sorprender”, el cual la compañía quería reflejar de manera interna en la compañía.

Las comunicaciones internas de Kia

Se lanzó una nueva plataforma online, Kia Vision, donde Kia compartía información clave del negocio, presentaciones y comentarios con tono desenfadado para ayudar a crear un sentido de unidad a través de todos los departamentos. Las reuniones trimestrales de empleados también se compartían ahí. Esta plataforma interna también funcionaba como un fórum donde los trabajadores podían preguntar sobre temas de interés. La plataforma consiste de un representativo de cada departamento como mínimo y las actas se publicaban para que todos las pudieran ver.

La compañía también empezó a hacer un uso sistemático de evaluaciones de rendimiento como una herramienta para la comunicación de los empleados. Se usaban los análisis de formación profesional para crear un plan de formación claro para cada trabajador, y dicho plan estaba orientado con sus aspiraciones profesionales personales, así como se expresa en la evaluación anual.

«Anteriormente, la formación se trataba según las necesidades y se basaba en lo que solicitaban los empleados participantes», comenta Gary Tomlinson.

Kia Motors rescribió su manual de empleados y todas las políticas de RRHH y procedimientos para asegurar que todos se nivelaban con los valores culturales de la organización. Otros cambios aplicados fueron mejorar los beneficios de los empleados al introducir bonos para el cuidado infantil, incrementar el subsidio de vacaciones e implantar una forma de vestir más o menos informal los viernes para apoyar una cultura más relajada.

Medición del éxito

La rotación de empleados descendió de un 31% en 2006 a un 15% en 2007; de un 5% en 2008 hasta llegar por debajo del 2% del total de personal en octubre de 2009.

«Es evidente que la crisis crediticia ha hecho reducir el potencial de la rotación de empleados en todas las empresas», reconoció Gary Tomlinson.

«No obstante, habiendo una previa contratación del crédito, la importante reducción de la rotación de los empleados mostró el valor de nuestra estrategia para incrementar el compromiso de los empleados».
Entre 2006 y 2007, los costes de empleado de Kia Motors (UK) cayeron más de 400.000 libras (o un 70%).

«Estos ahorros de costes incluían tanto la contratación como los costes relativos a los empleados», dijo Gary Tomlinson. «Esto se ha podido lograr además de la contratación totalmente nueva de un equipo de dirección en 2007, que incluía un nuevo director gerente».

Las mejoras han quedado registradas en cada una de las medidas del rendimiento de los superiores inmediatos directos en la encuesta de los empleados y en los factores clave que se usaron para medir el compromiso en toda le empresa. Estos indicadores cubren áreas como las comunicaciones internas, el orgullo en la empresa y la relación con los superiores inmediatos directos.

La compañía se ha ganado el status de ‘Investor in People’

Escepticismo en el compromiso

«Algunos miembros del equipo de alta dirección tenían reservas para invertir en el compromiso de los empleados», dijo Gary Tomlinson. No obstante, RRHH pudo presentar al consejo prueba substancial sobre la conexión entre el alto compromiso de los empleados y los resultados de le empresa.

Lo que añadió influencia fue el pobre compromiso de la propia organización (en aquel momento) y los bajos niveles de compromiso de los empleados. Habiendo presentado a la junta y enlazado con varios miembros del personal directivo uno a uno, finalmente RRHH ganó un amplio apoyo para la estrategia de compromiso.

“La pieza central del éxito de dicha estrategia fueron dos factores clave. Primero, la aceptación de la junta directiva. El compromiso público del director ejecutivo para mejorar la moral de los empleados en la empresa fue fundamental para asegurar que los empleados supieran que este era una gran iniciativa empresarial y no que simplemente RRHH impulsara su programa”.

“En segundo lugar, la organización usó y también buscó mejorar los canales de comunicación interna para crear compromiso, y de esta manera, asegurarse de que había una comunicación uniforme con la dirección y los empleados, de manera que todos entendieran el progreso y los pasos a seguir”.

Kia Motors es una parte del Hyundai-Kia Automotive Group, el cuarto fabricante más grande de automóviles del mundo, con sede central a Seoul, Korea. La empresa contrata más de 40.000 personas en más de 167 países. Kia Motors (UK) es una subsidiaria de propiedad absoluta de Kia Motors Corporation, situada a Weybridge, Surrey.

La estrategia de compromiso formulada en Inglaterra ha sido posteriormente introducida en Europa y compartida de manera global con el equipo de RRHH en Seoul.

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Escrito por Speakap the Team